3． 中小型化妆品企业的人力资源状况：
常言说：事儿都是人干出来的。人力资源是企业的一大资源。但一些中小型企业在用人时，出现原则性的判断错误。

　　例：有一次，与一位老板讨论企业人才的时候，这位老板犹豫于"才"与"德"出现矛盾时的取舍。我说：可将人才分为三类：※是人又是才；※.是人不是才；※.是才不是人。
你第一选谁？答：是人又是才。
　　第二选谁？答：不好说了，是人不是才的，在某些岗位好象也还可以用用。
　　第三选谁？答：那没有了！人都不是人了，有才我也不敢用。那么，中小型企业常常面临的是一个什么样的人力资源问题呢？
　　有许多中小型企业在苦心寻觅着各种能干的人才。虽然前来应聘者非常踊跃，但不少企业在众多的候选者中反复寻觅后，仍不容易找到满意的人选。 即使找到了，也留不长久，留久一些又常出现这样那样的一些问题，甚至挪用货款后，不知所踪，找不着人的情况也时有发生。
　　缺少优良的管理人才、缺少能干的技术人才、缺少市场营销高手、缺少放心的财务人才、缺少助手、缺少可能委以重任的人、缺少……，等等，等等，这是中小型化妆品企业普遍存在的问题。
　　例：某企业年终奖一发，销售好的业务员"哗"地一下就走了几个，新接手的业务员交接、盘查几名离任者的业务工作中发现，20余万的应收款已经成了呆死帐。老板情急之下，下令全面盘查，真是不查不知道，一查吓一跳：发现40%的应收款已经超过半年、10%的应收款被业务员挪用、几家已经名存实亡的客户，却仍然与之有"业务往来"……
有此类似情况不止一、二家。当然，这个例子表现的不止是涉及人力资源方面的问题，还有营销管理等等方面的问题，这放在后面谈。
　　很多中小型的化妆品企业，是从"夫妻店"成长起来的，大了一些，也不过是"夫妻店"变成了"家族企业"，在机制上缺乏现代化的人力资源管理与开发，甚至有些企业连一个员工档案也没有。 若这类企业的老板具有较强人格魅力的还好一点。谈不上凝聚员工的企业文化，更不能为员工的发展和前途指明方向，不能为聚集人才创造必要的条件。
　　这种情况又进一步促使老板使用家族人员，真正的人才难以获得，获得了难以久留，留下了难以施展……形成恶性循环。那么，家族人员就可以放心一些吗？
　　例：某知名品牌的的化妆品企业，老板五十多了，身体不太好，膝下仅一刚成年的小女儿，愁接班人问题，物色了大哥的儿子--文化素质较高，仪表堂堂的小伙子，老板用心，极力培养。 可几年后的某天，走人了。并且，凭着手中的权力，从货款和广告费里带走了百多万，自己弄了一个化妆品厂。怎么办？那可是大哥唯一的儿子。闹了一个一家老小不高兴。
　　并不是说"家族企业"的作法就一定错了，在中国人的社会环境里，� "家族企业"不能简单地作对与错的判断，台湾的成功人士王永庆不也是很典型的"家族企业"吗？问题出在缺乏对现代人力资源管理的正确认识，缺乏科学的人力资源管理与开发，对"自己的人"和"外人"采取不一致的对待。这是中小型化妆品企业人力资源管理中普遍存在的问题。

　　4． 中小型化妆品企业的营销与管理：企业的市场营销与产品推销是完全不同的一个概念。前面谈了，市场营销的起点是产品开发前的市场调查，结束于销售后的售后服务。同时，售后服务又包含了市场调研的内容，又成了修正和完善市场营销体系的起点。
　　产品推销只是市场营销的一个环节，只是使用适当的技能、技巧，以优化的形态将产品售出的过程。将二者等同起来，在改革开放，将计划经济逐步转轨到市场经济的初期，市场尚不规范时，还有它存在一定的空间。如果至今仍然持有这样的观念，就会出现这样那样的一些问题了。

"简单营销"的方式
　　为作资金的原始积累，很多中小型企业采用"简单营销"的方式。在东南沿海地区的一些的中小型企业，还有广泛采用的趋势。
　　这种方式简单地说就是：不管是谁，也不管他在哪里，只要拿钱就给货，概不赊销，钱货二清。反正我这货看起来不错，价格也不贵，给经销商的利润也还较丰厚。这就是一种推销形态的"简单营销"。
　　在前面谈产品包装时谈到了这个问题。如是采用"绣花枕头"，玩两把就撤退，那不是做市场营销，那叫投机！何况还有"投机"结果"偷"不到"鸡"的。
　　例：就有这样一个老板，98年投资几十万做洗发水，就采取了这样的方式销售。第一个月就做了几十万的销售，而且几乎全部货款收回，随着经营地域的扩展，总销售额迅速上升，当然回款率却在下降，但还不伤大雅。
　　他迅速扩大生产规模，设立市场部北到东三省，西到乌鲁木齐，南到广州，全国铺开。但一年多一点，又迅速销声匿迹了。
　　一个多月前偶然遇见，感慨良多，叹道：找回被业务员搞走的款，够我欢度晚年，收回应收款，也可以一家幸福。可就是库存的那些包装，就够我生产20年了、处理不掉的原料，也可以用上3～5年。难了……！
　　侧面了解：厂里只有七、八名工人了，做的是处理堆成山的退货，分零卖散装。因欠原辅包材料款太多，固定资产已经没有了。债主太多，老板到处躲藏，不敢随便露面，有债主放话：只要某某某踏进我这地界，就要他一条腿抵债算啦！

　　当然，这是一种可悲的极端情况。但产品市场突然萎缩，积压产成品、积压包装材料、原材料，应付款多、应收款也多，企业难以为继，机器设备闲置的的情况，却不在少数。
　　以"独家总代理"组织营销圈套 "独家总代理"是企业在市场营销中的一种策略。但如果将其当成经营完成点，钞票就可以从"总代理商"处赚来，那就有问题了。
　　生产企业与经销商应该是合作伙伴关系，基于共同服务于消费者的原则，专注于协力开拓市场。但有的企业却把经销商看成了自己的对手，套住了就是自己的财源，结果使品牌失去市场。
例：某做终端膏霜产品的中小企业，急于发展，资金有限，无力自己广泛开展终端销售促进工作。
　　设计了一个总代理合同，要点是：按零价65%的扣率，首批发30万结算价的货，即付15万的款，由生产厂在总代理业务范围内，全部投入广告宣传及制作宣传用品用具，另15万作为铺底货，合作结束结算。
　　以后先款后货，每月进货不低于30万，超出适当增加返点，连续三个月不足，可单方取消代理。倾向于寻找入行不久的日化经销商。
厂方的计算是：
　　①. 首批发结算价30万货，产成品成本12万多点；
　　②. 结算15万，投了广告宣传促销，怎么都能销一些；
　　③. 只要第二个月进货30万，前15万垫底不要，我也没赔；
　　④. 以后你自己去卖吧，我怎么都赚了。
确实，半年时间，陆续发展了十多家总代理；确实，广告宣传展开后，也能卖些；确实，也赚了一点。但不到半年，经销商纷纷撤退。不到一年，听说只一、二家在降低了结算标准后，作最后支撑了。
　　如果是做通路的产品，调整一下，兴许还行。但做终端，这方法就难以行通了。听说开初还准备在经销商退出后，自己做。试了二、三个市场，均铩羽而归。因为已经退出终端市场的品牌，还要再复出，那就难上难了。这使一个有潜力逐步发展为全国性的品牌，成了小区域性品牌。